Sucesión de directores ejecutivos es un proceso brutal

Sucesión de directores ejecutivos es un proceso brutal

El cargo de director ejecutivo es un papel prominente altamente pagado, para el cual los aspirantes altamente motivados se han preparado durante años. La única sorpresa es por qué alguien se sorprende de que el reclutamiento de uno nuevo a menudo resulte en una brutal competencia que causa estragos en el funcionamiento normal de la compañía y deja turbulencia tras de sí.

Todo el mundo sabe cuáles deben ser los ingredientes de una transferencia de cargo sin contratiempos. Reclutar, capacitar y desarrollar al personal para que sea capaz de realizar las labores de los altos cargos cuando llegue el momento. Discutir regularmente sobre los posibles sucesores con la junta directiva. Emplear cazatalentos para examinar el horizonte laboral en busca de prometedores candidatos. Agregar una pizca de neurociencia y una pizca de psicología para contrarrestar el sesgo inconsciente. Repetir cada seis o siete años.

La suposición es que la alquimia de la gobernanza puede convertir la selección de un nuevo director ejecutivo en una transacción tan sencilla como comprar un nuevo traje. De hecho, la selección siempre está a la merced de la fragilidad humana, del azar y de la subjetividad.

Las amenazas a los planes de sucesión mejor establecidos incluyen la sorpresiva partida de un aparente heredero. Incluso si tú anticipaste que Donald Trump se convertiría en presidente, por ejemplo, probablemente no anticipaste que él seleccionaría a Gary Cohn como su principal consejero económico. El señor Cohn había sido elegido para convertirse en el director ejecutivo de Goldman Sachs, el emblema de la clase dirigente de Wall Street que el candidato Trump había vituperado. Esos improbables acontecimientos obligaron al banco a revisar su línea de sucesión.

Otro riesgo lo representa simplemente el hecho de que los rivales comiencen a mostrar rivalidad. Durante la primera década de este siglo, algunas grandes empresas reconocieron esta tendencia favoreciendo una estrategia gladiatoria para la sucesión de directores ejecutivos.

Antes de su retiro como director de General Electric (GE) en 2001, Jack Welch públicamente ocasionó un enfrentamiento entre tres jefes de división. Pfizer organizó una competencia de tres candidatos para su más importante cargo en 2006. GlaxoSmithKline (GSK) tuvo un “concurso de belleza” para seleccionar al sucesor de Jean-Pierre Garnier en 2007, asignándoles proyectos especiales a tres contendientes para poner a prueba sus capacidades antes de entregarle “la corona” a Sir Andrew Witty.

Al elegir a Emma Walmsley como reemplazo de Sir Andrew el año pasado, GSK siguió un camino más convencional: Examinar a los candidatos, pedirles que presentaran sus prioridades para la compañía farmacéutica y tratar de mantener privado el proceso. El presidente de GSK, Sir Philip Hampton, desde entonces les ha advertido a las compañías sobre utilizar lo él que llamó un “comportamiento de ‘Los juegos del hambre’” entre los aspirantes, una referencia al concurso de ficción en el que “los competidores deben luchar a muerte y la última persona que sobreviva gana”.

Parece un buen consejo. En cambio, la cáustica campaña de Pfizer en 2006 fue ocasión de reuniones secretas con directores de cabildeo y de ataques por medio de mensajes anónimos de correo electrónico en contra de Jeff Kindler, el ganador final.

Una competencia desvía a los gerentes de la ejecución de su parte del negocio. Y, aunque produce un campeón, convierte a los subcampeones en perdedores. La luna de miel del nuevo director ejecutivo se ve consumida por esfuerzos destinados a aplacar a los rivales y a mantenerlos a bordo, incluso cuando él o ella está en medio de acostumbrarse a los arduos nuevos deberes de liderazgo.

El problema es que, sea cual sea el método elegido, es difícil cambiar de director ejecutivo sin herir a los que no son elegidos, o sin ocasionar más cambios en la cima de la estructura corporativa.

Según la opinión general, la sucesión de GSK fue más digna que la contienda por el mando de 2007. Pero el grupo acaba de anunciar que uno de los aspirantes a director ejecutivo — Abbas Hussain, el jefe de la división de productos farmacéuticos — de todos modos se irá de la compañía. El señor Welch reconoció desde el principio que el concurso abierto para su sucesor en GE probablemente induciría a los gerentes derrotados a renunciar; y así sucedió. Del mismo modo, en Pfizer ambos perdedores dejaron la empresa. Tal y como me comentó un experimentado presidente corporativo, cualquier proceso de selección estimula las ambiciones de los aspirantes y de los cazatalentos que los buscan.

En cuyo caso, ¿por qué ignorar lo inevitable? Los medios de comunicación siempre describirán el reclutamiento de los directores ejecutivos como una batalla, como lo han hecho al informar la decisión de Goldman de nombrar copresidentes para tomar el lugar del señor Cohn. Las juntas directivas deben prepararse como corresponde. Instruir a los concursantes acerca de que cualquier indicio de maquinaciones los descalificará. Asegurarse de que la línea de sucesión esté bien surtida, de modo que cuando los otros aspirantes se vayan, como con certeza lo harán, la interrupción sea contenida. Continuar hablando con los gerentes afectados.

La sucesión a través del “comportamiento de los ‘Los juegos del hambre’” puede que al final desaparezca. El proceso en su totalidad ya es más profesional que antes. El liderazgo compartido, cuando los líderes nombrados asumen un perfil menos prominente, está entrando en boga.

Pero mientras la mayoría de las organizaciones tengan forma piramidal, la desesperada lucha final hacia la cúspide estará destinada a ser sangrienta. Lo mejor que una buena junta directiva puede hacer es estar lista para limpiar el desorden y vendar las heridas de los perdedores.

Andrew Hill
Financial Times

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