Cuando todas las empresas son startups

Buscan obtener  ventaja tecnológica sobre sus competidores

Two product designers, standing behind a table with a 3D Printing machine, discussing a new product and new technologies

Hoy en día, parece que todas las empresas quisieran ser de tecnología.

No se trata de desarrollar software o aparatos electrónicos para el mercado masivo, sino de obtener una ventaja tecnológica sobre sus competidores.

Es una estrategia de supervivencia. Un día, las empresas pueden despertar y darse cuenta de que tienen que competir con un Uber, dice James L. McQuivey, analista de  Forrester Research Inc., en alusión al sorpresivo éxito de la aplicación móvil de transporte privado, Las compañías tratan agresivamente de prepararse e incluso prevenir ese desafío.

Para lograr esa meta, muchas firmas que no se tienen necesariamente en cuenta cuando piensa en tecnología avanzada están creando laboratorios de innovación en los alrededores de San Francisco, codeándose con muchas startups.

Las cadenas de tiendas de mejoras para el hogar  Lowes  Cos. y  Home Depot Inc.,  los minoristas  Target Corp. ,  Walgreens Boots Alliance Inc.,  American Eagle Outfitters Inc.  y  Sears Holdings Corp.  y otras como el gigante de bienes raíces  Westfield Corp.  son algunas de las decenas de firmas de renombre que han instalado laboratorios en el área de la Bahía de San Francisco en los últimos años.

Los laboratorios desarrollan tecnologías y estrategias de negocios, reclutan talento, sirven de escaparate para nuevas tecnologías y buscan adquisiciones entre las nuevas empresas tecnológicas.

Para ayudar a atraer talentos, estimular la creatividad y refrescar las imágenes de las compañías, los laboratorios están diseñados para lucir y sentirse precisamente como startups, con mesas de ping-pong, muebles de colores brillantes y desayuno y almuerzo pagado por la empresa.

La gran pregunta es si estos laboratorios de innovación, la mayoría de los cuales tiene sólo unos pocos años de existencia, llegarán a generar cambios importantes en la forma en que los gigantescos conglomerados lanzan sus productos, dice Hayagreeva Rao, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford.

Al volante

En el centro de innovación de 1.000 metros cuadrados de  Visa Inc.  en el centro de San Francisco, la compañía dice que trata de construir el futuro de la industria de pagos. Ese futuro no está relacionado con el rectángulo plástico que uno desliza en su billetera, sino a los pagos realizados con teléfonos inteligentes y otros dispositivos móviles, dice Jim McCarthy, director global de innovación y alianzas estratégicas de la firma.

La idea de establecer el centro surgió a raíz de los temores a la disrupción del mercado. Google lanzó en 2012 Google Wallet, una aplicación que permite a los usuarios pagar sus compras con sus smartphones.

El problema para Visa y otras empresas de tarjetas de crédito es que debido a la manera en que está configurada la tecnología de la aplicación, los pagos realizados por los consumidores con sus tarjetas de crédito a través de Google Wallet aparecían en los monitores de las compañías de tarjetas de crédito como si fueran compras hechas a Google, no en los locales en los que se había adquirido el artículo. Esto hace casi imposible para las compañías de tarjetas resolver disputas o detectar fraudes.

La sorpresiva decisión de Google fue un campanazo de alerta, cuenta McCarthy. Necesitábamos estar más dispuestos a impulsar la innovación en lugar de sentarnos a esperar que las cosas sucedieran, observa.

Los cerca de 50 ingenieros en el centro de innovación de Visa han diseñado un software que soluciona el problema de identificar dónde se hizo una compra con Google Wallet u otras aplicaciones de pago.

También colaboraron con una automotriz estadounidense (Visa no dice cuál) para construir un sistema de pago con tarjeta de crédito en un vehículo, que se encuentra en exhibición en el centro de innovación.

La tecnología está diseñada para permitir que un conductor haga un pago en una gasolinera o un drive-through sin tener que sacar una tarjeta de crédito de su bolsillo.

Tecnología que cumple

Kevin McKenzie, director digital de Westfield, una inmobiliaria australiana que posee centros comerciales de lujo en todo el mundo, está a cargo de Westfield Labs, ubicado en el cuarto piso del emblemático centro comercial de la compañía en San Francisco. La ubicación ayuda a los ingenieros de Westfield a mantenerse en contacto tanto con las tiendas del centro comercial como con los clientes.

En el primer proyecto del laboratorio, en 2013, los ingenieros crearon un software que da a las personas que visitan el sitio web de Westfield una actualización diaria del inventario disponible en las tiendas del centro comercial. Ello elevó el tráfico de visitantes, dice McKenzie.

Westfield también utiliza su laboratorio para reunirse con nuevas empresas que prometen ofrecer una ventaja o representar un desafío para la compañía. Westfield invirtió recientemente en una startup que envía paquetes del centro comercial a los hogares de los consumidores. Si la idea despega, Westfield tendrá un papel en la organización y facilitación del proceso de entrega, en lugar de quedarse sentada de brazos cruzados, dice McKenzie. 

Cambio de rumbo

Todo esto representa un nuevo enfoque en innovación empresarial, que por lo general ha supuesto la contratación de consultores externos para proyectos específicos o la construcción de pequeñas oficinas en Silicon Valley centradas en adquisiciones, dice Rao,  profesor de Stanford.

Cada vez más, las empresas reemplazan a los consultores externos con ingenieros propios. Compañías como Visa dicen que no solo tratan de mantenerse al día con las nuevas tecnologías, sino que también buscan desarrollar una nueva identidad corporativa como innovadores de vanguardia.

Las empresas crean laboratorios para aislar a la gente creativa de los problemas de la gestión cotidiana, pero esos laboratorios pueden llegar a ser periféricos y carentes de poder real en la compañía, advierte Rao.

Es demasiado prematuro para decir cuántos de los experimentos más recientes prosperarán, pero algunos de los laboratorios más antiguos han cambiado.

La cadena de vestuario  Nordstrom Inc.,  que fundó su laboratorio en 2010, se replegó en forma significativa a principios de este año y priorizó integrar a sus innovadores de tecnología en diversos grupos de negocios.

Este año, tras el fracaso de teléfono móvil Fire,  Amazon.com Inc.  despidió a decenas de ingenieros de Lab126, el centro de innovación que estableció hace una década en Silicon Valley. Tales cambios sugieren que las empresas todavía tratan de encontrar la fórmula correcta de aplicación del modelo de innovación.

Rao dice que una alternativa a un laboratorio a gran escala es un acelerador de startups, donde los ejecutivos pasan seis semanas lejos de sus negocios habituales para concentrarse en un solo proyecto.

Esto recrea el ritmo frenético de una startup y rompe la inercia burocrática que puede establecerse en cualquier empresa, dice el profesor. Cuando se está lejos de la nave nodriza, uno no tiene que preocuparse por la sesión informativa diaria y la relación con el jefe. Uno puede concentrarse en el cliente, el competidor, y llevar el producto al mercado rápidamente, dice el catedrático.

Elizabeth Dwoskin
Dow Jones

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