El caso del negocio para la confianza

El caso del negocio para la confianza

Stephen M.R. Covey

Director ejecutivo de

CoveyLink

 

Casi a donde quiera que volteemos la confianza va en declive. Encontramos baja confianza en nuestra sociedad como un todo, en nuestras instituciones y en nuestras compañías. Las investigaciones muestran que sólo 51% de los empleados confían en la alta dirección y únicamente 28% creen que los directores ejecutivos son una fuente creíble de información. Esto nos obliga a hacer dos preguntas. Primero, ¿hay un costo medible en la baja confianza? Segundo, ¿hay un beneficio tangible en la alta confianza?

Pocos argumentan con la noción de la confianza. Todos están a favor de ella y nadie en su contra. Pero al final del día, muchos directores ejecutivos en realidad no creen que la confianza organizacional interna esté directamente conectada con los resultados de su compañía. En vez de ello, creen que la confianza es simplemente una virtud social suave y buena de tener.

Sin embargo, un número cada vez mayor de directores ejecutivos están convencidos de que este llamado factor de confianza suave es, en realidad, un impulsor económico demarcado. De la enorme cantidad de investigaciones, consideremos sólo cuatro estudios:

1. Un estudio realizado en 2002 por Watson Wyatt, en el cual encuestó a 12,750 empleados en todo tipo de industrias, demostró que las organizaciones de alta confianza tenían un retorno total para los accionistas (precio del mercado más dividendos) que era 286% más alto que las organizaciones de baja confianza.

2. Un estudio de Russell Investment Group de 2005 mostró que las 100 mejores compañías donde trabajar de la revista Fortune (en las cuales la confianza comprende 60% del criterio y es la característica definitiva principal) ganaron más de cuatro veces los retornos del mercado bruto sobre los siete años anteriores.

3. La herramienta Coeficiente de ejecución (xQ) de FranklinCovey muestra consistentemente una fuerte correlación entre la ejecución organizacional y la confianza. En un estudio realizado por FranklinCovey en 2006 hecho con Coca-Cola Retailing Research Council, las tiendas de abarrotes con la mejor ejecución tenían niveles de confianza significativamente más altos que las tiendas con baja ejecución.

4. Un estudio de 10 años de cientos de contratos de outsourcing realizado por la Escuela de Negocios Warwick en el Reino Unido demostró que los contratos de outsourcing que se administraron sobre confianza, más que sobre acuerdos de servicio rigurosos, condujeron a beneficios para ambas partes hasta 40% adicional del valor total de un contrato.

¿Cuáles son los aspectos económicos de la confianza que hacen posible estos retornos? La confianza siempre impacta dos resultados medibles: velocidad y costo. Cuando la confianza baja, la velocidad disminuye y los costos aumentan. Esto crea un impuesto de la confianza. Cuando la confianza sube, la velocidad aumenta y los costos disminuyen. Esto crea un dividendo de la confianza. Es así de simple, así de predecible.

Por ejemplo, Sarbanes-Oxley pasó en respuesta a Enron, World-Com y otros escándalos corporativos. Aunque Sarbanes-Oxley ha ayudado a mantener la confianza en los mercados públicos, ésta ha llegado a un precio substancial. Todos los ejecutivos sujetos a las reglas de Sarbanes-Oxley conocen la cantidad de tiempo que se requiere para cumplir con sus regulaciones, así como el costo agregado por hacerlo. Un estudio reciente aseguró que los costos de implementar únicamente la Sección 404 fueron de $35.000 millones de dólares excediendo el SEC estimado original 28 veces. El cumplimiento de las regulaciones se ha convertido en una prótesis para la falta de confianza y un movimiento lento y una costosa prótesis para ello. Claramente, Sarbanes-Oxley demuestra la relación entre la baja confianza, la baja velocidad y los altos costos.

Por otra parte, consideren el ejemplo del director ejecutivo de Berkshire Hathaway, Warren Buffett, en la adquisición de McLane Distribution una compañía de $23.000 millones de dólares de Walmart. Un convenio de esta envergadura que involucra compañías públicas normalmente llevaría varios meses en completarse y los costos habrían sido de varios millones de dólares. Pero como ambas partes operaban con alta confianza, el trato se hizo en una reunión de dos horas y un apretón manos. En menos de un mes estaba completado. Buffett escribió en su reporte anual: No hicimos las debidas diligencias. Sabíamos que todo sería exactamente como Walmart dijo que sería, y así fue.  Imaginen menos de un mes y no costos de diligencias. Alta confianza, alta velocidad, bajos costos.

Una vez que entendemos los aspectos duros y medibles de la confianza, es como ponernos un nuevo par de anteojos. A cualquier parte que volteamos, podemos ver el impacto cuantificable. Si tenemos una organización de baja confianza, estamos pagando un impuesto. Aunque estos impuestos pueden convenientemente no ser evidentes en las declaraciones de ingresos como impuestos de la confianza, ahí están, disfrazados como otros problemas. Una vez que sabemos dónde y qué buscar, vemos los impuestos organizacionales de la baja confianza en todas partes, incluyendo lo siguiente:

Redundancia. Redundancia es duplicación innecesaria. Un alto impuesto por redundancia se paga con frecuencia en jerarquía organizacional excesiva, estratos de gerencia y estructuras traslapadas diseñadas para asegurar el control.

Burocracia. La burocracia incluye reglas, regulaciones, políticas, procedimientos y procesos complejos y pesados. Se refleja en exceso de papeleo, números rojos, controles y estratos de aprobación. Un estimado puso el costo de cumplir con las reglas y los reglamentos federales sólo en los Estados Unidos en $1.1 trillones de dólares más del 10% del Producto Interno Bruto.

Politiquerías. Las politiquerías de oficina dividen la cultura en contra de sí misma, generando conductas como retener información, disputas internas, operar con agendas ocultas, giros, manipular y llevar a cabo reuniones tras reuniones. Estas conductas resultan en todo tipo de desperdicio de tiempo, talento, energía y dinero. Además, envenenan la cultura de las compañías, descarrilan las estrategias y sabotean las iniciativas, las relaciones y las carreras.

Falta de compromiso. La falta de compromiso ocurre cuando la gente pone esfuerzo suficiente para evitar que lo despidan pero no contribuye con su talento, creatividad, energía o pasión. La investigación de Gallup pone un precio de entre $250.000 y $300.000 millones de dólares al año al costo de la falta de compromiso. Una de las principales razones para la falta de compromiso es que las personas sienten que no se confía en ellas. Gallup muestra que 96% de los empleados comprometidos (pero sólo 46 % de los empleados activamente no comprometidos) confían en la gerencia. Debemos preguntarnos qué sucedió primero, la gallina (desconfianza) o el huevo (falta de compromiso). Es un ciclo que se auto cumple y que tritura gradualmente a la organización llevándola a un ritmo de discapacitada.

Rotación. La rotación de personal representa un costo enorme y en compañías de baja confianza la rotación está en exceso del estándar de la industria particularmente de las personas que menos queremos perder. A los empleados les gusta que se confíe en ellos y cuando no es así, muchos buscarán empleo en lugares donde esto suceda.

Agitación. La agitación es rotación entre clientes, proveedores, distribuidores e inversionistas. Es el resultado de interacciones de baja confianza dentro de la compañía que se perpetúan en relaciones con las personas clave externas. Hay estudios que indican que el costo de adquirir un nuevo cliente versus mantener uno existente puede resultar en un incremento de hasta 500%..

Fraude. El fraude es simplemente deshonestidad, sabotaje, obstrucción, decepción y trastorno, y el costo es enorme. Un estudio de 2004 estimó que la compañía promedio de los Estados Unidos perdió 6% de sus utilidades anuales por algún tipo de actividad fraudulenta. En el caso de Enron, el impuesto del fraude fue finalmente 100%, lo cual hundió a la compañía.

nicamente 28% de los empleados creen que el director ejecutivo es una fuente creíble de información.

Justo como los impuestos creados por la baja confianza son significativos, así los dividendos de la alta confianza son también increíblemente altos. Consideren la velocidad con la que Warren Buffett completó la adquisición de McLane. Consideren los estudios citados antes. Cuando la confianza es alta, el dividendo que recibimos es un multiplicador del desempeño, que eleva y mejora todas las dimensiones de la organización.

 

Los dividendos específicos

incluyen los siguientes:

Valor incrementado (Watson Wyatt muestra un incremento de 286 %)

Crecimiento acelerado (Los clientes compran más, refieren más y se quedan por más tiempo con las compañías en las que confían.)

Innovación mejorada (La alta creatividad y la innovación sostenida prosperan en una cultura de alta confianza.)

Colaboración mejorada (En las culturas de baja confianza, la colaboración es mera coordinación o, en el mejor de los casos, cooperación.)

Sociedades más sólidas (El estudio de la Escuela de Negocios Warwick muestra un dividendo de 40 por ciento.)

Mejor ejecución (El estudio de FranklinCovey muestra que cada medición es sustancialmente más alta.)

Lealtad intensificada (Todas las personas clave empleados, clientes, proveedores, distribuidores e inversionistas se quedan más tiempo con las compañías de alta confianza.)

Cuando se suman todos los dividendos de la alta confianza y los ponemos por encima del hecho de que la alta confianza disminuye o elimina también todos los impuestos ¿existe alguna duda de que hay una conexión significativa, directa, medible e indisputable entre la alta confianza, la alta velocidad, el bajo costo y el valor incrementado?

Entonces, ¿cuál es el rol del director ejecutivo respecto a la confianza? Sugiero que son tres partes:

Primero, reconocer el caso del negocio para la confianza ser defensor en vez de obstáculo.

Segundo, ver el liderazgo como lograr resultados de manera que inspire confianza. En otras palabras, ser personalmente modelo de confianza por medio de carácter, competencia y conducta demostrada.

Tercero, alinear los sistemas y las estructuras organizacionales alrededor de la confianza. En palabras del director ejecutivo de Campbell Soup, Doug Conant, lo primero que debe hacer cualquier líder es inspirar confianza.

En resumen, nada es tan rápido como la velocidad de la confianza. Nada es tan rentable como la economía de la confianza. Es verdaderamente la única cosa que lo cambia todo.

 

Stephen M. R. Covey es el director ejecutivo de CoveyLink y autor del libro La velocidad de la confianza: la única cosa que lo cambia todo. 

FranklinCovey Panamá, derechos reservados.

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