Entre la intuición y la improvisación

Entre la intuición y la improvisación

Cualquier estrategia depende en buena parte de la calidad de la información que se analice

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La planificación estratégica no es un requisito indispensable para el éxito. En efecto, mal sustentada, mal concebida o mal ejecutada, cualquier estrategia puede llevarnos a un rotundo fracaso. Estemos claros, no todo empresario exitoso cuenta con un plan escrito. Y no todo plan escrito deriva de una estrategia expresa, ni acertada. Hay estrategias sin planes y planes sin estrategias. Hay planes buenos y estrategias malas, y viceversa. Al final, más vale el buen olfato que cincuenta páginas, diez láminas y un sin fin de estadísticas contenidas en un errado plan estratégico.

Reconociendo el papel que juega la intuición en la toma de decisiones acertadas, el acierto, entonces, cualquier estrategia depende en buena parte de la calidad de la información que se analice. Como dicen los estadounidenses, garbage in, garbage out. Pero el éxito del plan vendrá a depender más bien de su cabal ejecución.

Nótese que separamos desde un comienzo los conceptos de plan y estrategia. Un plan contiene acciones que se ejecutan en el tiempo, metas y responsables bien precisos. Consecuentemente, se orienta a la ejecución. Una estrategia traza decisiones, rumbos y caminos, sin precisar tanto detalle. Si bien, describir y escribir un plan es necesario, hay estrategias que permanecen en la cabeza del empresario, y no por ello dejan de ser exitosas.

Evidentemente, la acertada escogencia de indicadores como retención de clientes o cuentas, clima organizacional, rentabilidad o tiempos de respuesta, por nombrar algunos, y la debida alineación de procesos hacia ellos y en función de ellos, es fundamental. Allí se entremezclan la creación de estrategias con la ejecución de los planes que de ellas deriven, en lo que nosotros llamamos alineación estratégica de procesos que apunta a hacer lo correcto correctamente.

Un mar de diferencias

Ahora bien, aunque valoramos la intuición empresarial, hay una gran diferencia entre ella y la improvisación. Evidentemente, el empresario o ejecutivo debe saber y conocer, para ser literalmente platónicos con los términos (léanse La República de Platón), debe saber su negocio y conocer a su cliente, sus mercados, su capital humano, el entorno y demás variables que incidan en éste.

El cuadro separa cuatro cuadrantes, identificando a aquellos ejecutivos que planifican sin saber de los que saben pero no planifican, y a los que planifican sabiendo de quienes ni saben, ni planifican. Los primeros obedecen a una peligrosa mezcla de ignorancia con iniciativa, los segundos a lo intuitivo, los terceros a lo pasivo, pues navegan según sople el viento, y los últimos a lo agresivo porque son quienes van cortando las olas.

Entendiendo que el conocimiento es, repetimos, referente al negocio, el cliente, el mercado, el capital humano y el entorno, debemos también entender que la ignorancia puede derivar de la falla en uno y no necesariamente de la ausencia de información absoluta. Conocer al cliente no significa conocer el mercado, porque la dinámica colectiva no es necesariamente la suma de conductas individuales. Y conocer el mercado tampoco significa que sabemos leer el entorno, este va más allá.

Así que planificar correcta y acertadamente no es simplemente hacer un plan, es decidir hacer sabiendo. Y, luego, de nada vale la mejor planificación estratégica si no se ejecuta correctamente.

Si fracasas al planificar, planificas tu fracaso

Estemos claros, como sugieren Reeves, Levin y Ueda en la edición Enero Febrero de 2016 de Harvard Business Review (La Biología de la Sobrevivencia Empresarial), la planificación no es, al menos, no siempre, una panacea. En efecto, mentes creativas tienden a sentirse ahogadas por el detalle de los planes. Es difícil imaginarse a un Miguel Ángel Buonarroti planificando la Capilla Sixtina. Seguramente el partió de una idea, una visión, si se quiere, y se lanzó a pintar. Sin embargo, alguien tuvo que comprarle la pintura. En todo campo, hay un back office que procura y mueve la logística. Si alguien, en el campo de batalla, dice, tomemos la colina, otros en la retaguardia deben tener lista la cena para cuando los soldados regresen, y he allí los hospitales móviles, el ataque aéreo, el bombardeo, toda una logística concatenada, donde cada quien cumple una función vital.

Por último, ninguna estrategia, así sea netamente comercial, está completa si no se abordan los procesos que llevan a instrumentarla, ni el equipo humano que la vaya a ejecutarla. ¿Y -además- de qué sirve la mejor estrategia, si sus resultados no suenan en la Caja Registradora? Las cuatro facetas del Balanced Score Card nos sirven para orientar cualquier plan correcta e integralmente, aun cuando la estrategia apunte solo al éxito comercial: Lo cliente-céntrico que sería el norte, lo organizacional que pone a la gente a tratar con gente, los procesos que ordenan su accionar diario, y lo financiero que cuenta los reales

Francisco J. Quevedo 
MBA, ABD

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