¿Hasta qué punto el ser eficiente operativamente es hacer estrategia?

¿Hasta qué punto el ser eficiente operativamente es hacer estrategia?

Las diferencias entre empresas son en última instancia reflejo de su desempeño operativo

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Desde que el reconocido profesor de la Universidad de Harvard, doctor Michael Porter, publicara su modelo de las 5 Fuerzas a principios de los años 80´s, el tema de la estrategia se ha difundido mundialmente, tanto en ambientes académicos como en ambientes de negocios. La simplicidad con el modelo de Porter plantea el análisis de cómo una empresa se desenvuelve dentro de una industria versus su competencia; ha permitido profundizar, sencilla y hasta didácticamente, en el campo de conceptualización y despliegue de estrategias.

Sin embargo, como es de esperar de un modelo que emana de la academia y que es adoptado en la práctica, ha estado sujeto a un sinnúmero de críticas a lo largo de los años, en especial por el hecho de que se le considera tan genérico que limita áreas grises de posiciones competitivas mixtas, es decir, estrategias híbridas que mezclan tanto elementos de bajo costo como de diferenciación.

Hace unas semanas, en una serendipia, me encontré con un famoso artículo del Harvard Business Review Online, publicado hace 20 años y titulado What is Strategy? (¿Qué es Estrategia?). Este artículo, escrito precisamente por Michael Porter, es casualmente un referente por el hecho de que se le considera una respuesta a los cuestionamientos que históricamente se habían hecho sobre lo genérico de su modelo de las 5 Fuerzas. En éste precisamente se extiende en sus propios conceptos de estrategia y complementa así lo que considera eran vacíos de su modelo clásico. A continuación, explico de una forma muy sucinta los principales refrescamientos al modelo en referencia al artículo, básicamente concentrándome en el concepto de eficiencia operativa.  Si bien es cierto que ésta es una condición esencial para alcanzar desempeños superiores al promedio (en concordancia con la definición del modelo de las 5 Fuerzas de lo que es ventaja competitiva como objetivo primordial de cualquier empresa), también debe de tenerse claro que la gestión requerida para alcanzar esta condición tiene naturalezas operativas muy distintas en función de la estrategia que se esté desplegando. A continuación, expongo las razones

Una empresa puede superar a sus rivales en el tanto y en el cuanto pueda establecer una o varias diferencias en su forma de hacer las cosas de manera sostenible en el tiempo. Este enfoque persigue, en última instancia el desarrollar habilidades organizacionales que le permitan ofrecer un mayor valor a sus clientes y/o a crear valor comparable a un menor costo. Es decir que una empresa podría lograr cobrar mayores precios unitarios con volúmenes de venta más bajos, y aun así obtener rentabilidades importantes, siempre que cuente con una estructura de costos que le permita un margen robusto para cada producto o servicio.  En contraste, una empresa podría también operar con estructuras de costos muy controladas con márgenes unitarios más restringidos, aunque buscando alta rotación de productos a servicios, y también lograr rentabilidades significativas dentro de una industria. Las dos anteriores descripciones no son otra cosa que las conceptualizaciones de la estrategia por diferenciación y por bajo costo del modelo de Porter. Complementariamente, una empresa podría concentrarse en una estrategia híbrida en la que busque la manera de entregar un mayor valor en sus productos o servicios a menores costos promedio dentro de la industria.

Con lo anterior en mente, se hace evidente que el tema de los costos es medular, en especial si tomamos en cuenta que las diferencias entre empresas son en última instancia el reflejo de su desempeño operativo para crear, producir, vender y entregar sus productos o servicios. Este desempeño operativo es a su vez el reflejo de un sin número de actividades que tienen asociados un sin número de costos también. Y es precisamente del control de estos costos generados por dichas actividades que se deriva la capacidad de la organización para lograr el alcance de una ventaja competitiva en costos, sea que se busque una estrategia de bajo costo o una estrategia híbrida. Es decir, por medio de una ejecución más eficiente de actividades -comparada con la de sus competidores- es que una empresa logra realmente alcanzar eficiencia operativa, y consecuentemente controlar y disminuir sus costos.

Así de simple, para lograr alcanzar un control sobre todos los costos de la empresa el enfoque central debe ser el alcance de la eficiencia operativa, la cual a su vez implica el establecer y monitorear disciplinadamente costos estándar de referencia. De que otra forma no podemos hablar de eficiencia operativa¿Tiene su empresa un sistema de Costeo Basado en Actividades, de forma que realmente pueda establecer costos estándar para medir el uso de sus recursos productivos?  ¿Existen nociones medibles de capacidad instalada para entregar servicios o manufacturar productos de forma que usted pueda tener trazabilidad en la gestión de sus recursos productivos?  Si la respuesta es no, formalmente usted no puede argumentar que su empresa es eficiente operativamente hablando. Si la respuesta es no, aunque se argumente lo contrario, su empresa no tiene en realidad una estrategia pura de bajo costo sino probablemente una estrategia híbrida o inclusive tendiente a ser una estrategia de diferenciación.

Ahora bien, la estrategia de diferenciación, aunque menos susceptible al tema de costos dado los altos precios de descreme que el mercado está dispuesto a pagar por los productos o servicios, no deja de tener una intrínseca relación con la eficiencia operativa. ¿Cómo puede ser esto? En realidad, las mismas actividades que están asociadas a costos, son también actividades que deben ser escogidas razonablemente a fin de lograr que un producto o servicio sea entregado al mercado.  El siguiente gráfico hace más explícito este punto. El estado de las mejores prácticas mencionado no es otra cosa que el producto de una depuración constante dentro de una industria particular de actividades que inician siendo innovadoras, pero luego se convierten en actividades estándar para la entrega de productos o servicios.  Esa depuración constante -aunque de una forma más macro y agregada- no es otra cosa que el resultado de la eficiencia operativa operando a lo largo de toda una industria.

Así, la eficiencia operativa, de cualquier forma que la veamos, sea a nivel micro para una empresa o nivel macro para una industria, deriva en una búsqueda continua de la forma de realizar actividades similares de una mejor forma que los rivales.  Sin embargo, si bien es cierto que la mejora constante en la eficiencia operativa es condición sine quo non para alcanzar rentabilidades superiores dentro de una industria, no es generalmente suficiente. De hecho -según Porter- la evidencia empírica sugiere que son pocas aquellas empresas que han logrado posicionamientos estratégicos exitosos sobre la base de la eficiencia operativa durante un período prolongado, y han logrado mantenerse por delante de sus rivales. La explicación más evidente a lo anterior gira en torno casualmente a la rápida difusión de las mejores prácticas (particularmente soluciones de carácter genérico, es decir, aquellas que se pueden utilizar en múltiples configuraciones) en especial por el hecho de que para la competencia es muy sencillo imitar en el corto plazo las técnicas de gestión, las nuevas tecnologías, la mejora de insumos, y las maneras superiores de satisfacer las necesidades de los clientes.

En resumidas cuentas, la eficiencia operativa puede ser el pilar de una estrategia basada en costos e híbrida por un plazo más largo del que podría ser para una estrategia de diferenciación.  Sin embargo, no es una condición que asegure la supervivencia en el largo plazo para ninguna de las estrategias, a no ser que venga acompañada de la adopción constante de las mejores prácticas que, dependiendo de la industria, puede tener plazos cortos, medianos o largos.  Así, y a fin de contestar la pregunta consignada en el título de ese artículo, ser eficiente operativamente puede implicar hacer estrategia, todo depende del plazo de despliegue de dicha estrategia dentro de la industria.

Rodrigo Murillo, PhD(c)
Socio en Quantum Consulting Group
rodrigo.murillo@quantumcg.com

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