La equidad de género como estrategia empresarial

Cada vez más empresas abren posibilidades a mujeres con grados de maestría para posiciones directivas

Woman making a business presentation to a group

La diversidad enriquece el trabajo empresarial, así que ahí es necesario tener el punto de vista femenino, que entiende a la mitad de la totalidad del mercado.

Hablar de equidad de género es entrar al pantanoso medio de la ambigüedad. No hay quien no aplauda las iniciativas que buscan equilibrar las oportunidades entre los hombres y las mujeres: Las compañías confiesan abiertamente su filiación por igualar las condiciones de trabajo, los gobiernos declaran propósitos de abrir plazas que nivelen la participación de ambos sexos, los partidos políticos se comprometen. Sin embargo, a la hora de la verdad, el desbalance impera. Hay un freno invisible que impide el balance.

La realidad es que los puestos ejecutivos parecen seguir la táctica del cerrojo, en la que los hombres son los que tienen la llave y las mujeres deben luchar para conseguir una copia. En promedio, únicamente el 30% de los estudiantes de una Mestría en administración de Negocios (MBA, por sus siglas en inglés) son del género femenino. Claudia Amezcua, directora de Admisiones del Instituto Panamericano de Alta Dirección Empresarial (Ipade Business School), cuenta que antes era peor: Hace cuarenta años empezaron el programa con un 5% de mujeres, y hace quince años el porcentaje oscilaba entre el 12% y 15%. En la actualidad, la matrícula femenina fluctúa entre un 25% y un 30%.

Es cierto, cada vez más empresas abren posibilidades a mujeres con grados de maestría para posiciones directivas; sin embargo, la cuota sigue siendo dominada por hombres, principalmente porque permea un disimulado contexto machista. Incluso, cuando las mujeres logran acceder al escenario corporativo, las condiciones les son menos favorables. Los sueldos son más bajos, a pesar de que se desempeñen en la misma posición de un hombre o den mejores resultados.

Por si fuera poco, el buen desempeño laboral de una mujer generalmente se premia con comentarios peyorativos en contra del liderazgo femenino: Si es una líder flexible se le acusa de laxa, débil o incompetente; si ejerce un liderazgo autocrático se le atribuye mal carácter, desórdenes hormonales, amargura desmedida. Eso no sucedería con un hombre, al que se le alabaría el nivel de exigencia o se le aplaudiría la bondad en su gestión.

Entre los mares de la verborrea y los juegos de palabras, la equidad de género parece naufragar. El motivo es simple y pocos se atreven a confesarlo: En la vida corporativa, la forma para conseguir avanzar debe basarse en la meritocracia; no basta ser hombre o mujer para constituirse en candidato para ocupar una posición ejecutiva. Un puesto se lo debe ganar la persona mejor preparada y con mejor experiencia, con independencia del género al que pertenezca. Hacerlo de otra forma consigue el resultado contrario al deseado: Genera coraje, fomenta el prejuicio y provoca la violencia de género.

¿Cómo lograr que la equidad de género sea una estrategia empresarial triunfadora? De acuerdo con la profesora de Transformación Empresarial;  Avivah Wittenberg-Cox, la forma en que se aborda el tema se constituye en el principal factor de éxito. Destacar el desbalance entre géneros es garantizar un fracaso, ya que eso crea un escenario de victimización poco favorable para las mujeres y de superioridad sutil para los hombres.

¿Cuál sería el resultado al anunciar una política de equidad de género frente a una audiencia 80% masculina? La incomodidad imperaría en el 100% de los asistentes: unos se sentirían al borde del desempleo y otras serían percibidas como amenazas en ciernes. No parece una buena idea dejar grupos enfrentados ni siquiera por una buena causa.

El secreto está en enfocar el tema de igualdad de género como una oportunidad que se debe aprovechar y no un problema que se debe resolver. Una forma efectiva para lograrlo es cambiar el punto de vista, transformar el concepto negativo que divide en bloques, en una oportunidad que unifica. La tendencia mundial es dar igualdad para ambos géneros. Por lo tanto, la mejor forma de lograrlo es enfocarse en la planeación estratégica del negocio, es descubrir cómo la equidad de género ayudará al negocio a conseguir mejores resultados y llegar más rápido a las metas.

Para ello debemos reunir el mejor talento con el que se cuenta dentro de la corporación, a fin de entregar los mejores productos o servicios a los clientes con base en la dualidad y el equilibrio del equipo directivo. Creo firmemente en que la diversidad enriquece el trabajo y es una de las claves para desbloquear fortalezas ocultas, lo que deviene en mejores impactos de mercado.

Si la distribución de la población en el mundo, de acuerdo con datos del Banco Mundial, es que a cada 1.01 hombres corresponde una mujer, es decir, la relación es prácticamente de 1 a 1, la desproporción en el entorno corporativo es notable. La relación de 10 hombres por cada tres mujeres resulta poco favorable para la empresa. Es necesario tener el punto de vista femenino, que entiende a la mitad de la totalidad del mercado. Si la simetría existe en el entorno poblacional, es sano que ésta se refleje al interior de las instituciones.

Sobre esta base es más fácil edificar un entorno de equidad de género. Se trata de enfatizar las habilidades de liderazgo y las herramientas para conformar equipos balanceados que puedan dar productos y servicios enriquecidos. Es decir, poner manos a la obra en el equilibrio de hombres y mujeres para alcanzar mayores oportunidades estratégicas, para lograr un branding positivo y un equipo que entienda, gracias a su diversidad, mejor las condiciones del mercado que está atendiendo.

La equidad de género no debe abordarse como la obligación de balancear la cuota de hombres y mujeres en ciertas posiciones (ésa sería la mejor forma de condenar la iniciativa al fracaso). Debe ser una meta que comprometa a los equipos de trabajo a estar más y mejor conectados con sus consumidores. Las mejores prácticas nos invitan a dar oportunidades sobre la base del mérito; por lo tanto, la búsqueda de equipos polifónicos nos ayuda a acortar la distancia entre el que quiere consumir algo y el que lo quiere ofrecer.

No se trata de exigir prorratas para hombres y mujeres; se trata de potenciar las voces que puedan enriquecer el trabajo, con el fin de optimizar el desempeño, elevar los resultados y regenerar las posibilidades. El balance en sí no es la meta; lo es el punto de vista que sabe detectar las fortalezas y anticipar los riesgos que antes no se lograba ver. Sólo así, sustentándonos en los talentos de cada persona en lo particular, en las experiencias que pueden aportar y en la preparación para dar resultados, podremos tener una estrategia de equidad de género que triunfe.   

Cecilia Durán Mena
Catedrática en temas de Alta Dirección

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