¿Se deben abolir las calificaciones de desempeño de los empleados?

¿Se deben abolir las calificaciones de desempeño de los empleados?

Los empleados las detestan: Están fundamentadas menos en los datos que en el juicio del jefe

Business people working in office

A medida que las empresas reinventan la gerencia al recortar capas jerárquicas o permitir que los trabajadores establezcan sus propios horarios, las calificaciones de desempeño que evalúan a los trabajadores en un escala de 1 a 5 o con etiquetas como cumple con las metas, se siguen usando. Empresas como Gap Inc., Adobe Systems Inc. y Microsoft Corp. han eliminado estas calificaciones después de que sus líderes decidieron que desanimaban la colaboración y avivaban la ansiedad de los empleados. Sin embargo, otras empresas tienen problemas para deshacerse de ellas.

Intel Corp., durante mucho tiempo ha calificado y clasificado a sus aproximadamente 105.000 empleados en una escala de cuatro niveles, desde sobresaliente hasta debe mejorar. Devra Johnson, una directora de recursos humanos en el fabricante de chip, observó que las calificaciones tendían a hacer mella en la moral de buena parte del 70% de la fuerza laboral de la compañía que recibe la calificación de exitoso (a) cada año, la segunda calificación más baja.

Los gerentes de recursos humanos realizaron un experimento para probar una nueva forma de gestionar el desempeño, dejando de calificar a 1.700 trabajadores en el departamento de recursos humanos (RH), aunque estos siguieron recibiendo evaluaciones, durante alrededor de dos años, según Johnson. Los gerentes se percataron que podían seguir diferenciando el desempeño y distribuir la remuneración. Sin embargo, cuando el equipo de Johnson presentó los hallazgos, los ejecutivos de la empresa no estaban listos para abandonar las etiquetas, preocupados de que eliminar las calificaciones acabaría con la tensión saludable en el trabajo, dijo. Por tanto, el departamento de RH empezó a calificar de nuevo a los empleados en el experimento.

No queremos estar en un lugar en que todos son espectaculares, afirmó. Nos preocupamos mucho, como deberíamos, sobre las consecuencias no intencionadas. Se hace un pequeño ajuste en un asunto inocuo y no se sabe, algunas veces, el impacto que podría tener.

Una vocera de Intel declinó ser citada en este artículo.

Marc Farrugia, vicepresidente de RH en Sun Communities Inc., está pasando por el proceso agotador de remodelar la administración de desempeño en la empresa propietaria y operadora de comunidades de viviendas fabricadas. Le preocupa la precisión del método actual de calificaciones de la empresa; algunos gerentes simplemente distribuyen calificaciones más altas para maximizar las bonificaciones para empleados que temen podrían marcharse; otros les dan a todos calificaciones promedio porqué es más fácil. Los trabajadores se quejan de que las calificaciones no son justas y no reflejan su desempeño anual.

Estoy más y más convencido de que las calificaciones están haciendo más daño que bien, apuntó Farrugia.

Sin embargo, algunos gerentes tienen opiniones distintas. En una reunión reciente, los altos gerentes se resistieron a la idea de eliminar las calificaciones, asegurando que los trabajadores no recibirían las evaluaciones que necesitan, puntualizó Farrugia.

A muchos gerentes les agradan las calificaciones por el mismo motivo que los empleados las detestan: Están fundamentadas menos en los datos que en el juicio del jefe. La ironía es que las calificaciones siguen siendo subjetivas cuando las empresas tienen más formas que nunca para monitorear el desempeño del personal.

En Deloitte LLP, la empresa transformó su sistema para administrar el desempeño tras percatarse que las calificaciones revelaban más sobre el gerente que las hacía que sobre los empleados evaluados.

A algunos ejecutivos les preocupa que incorporar a las evaluaciones medidas de desempeño, como el tiempo que les toma a los trabajadores de restaurantes tomar una orden, podría carecer de contexto.

Tengo una verdadera relación de amor odio con los datos, indicó Kevin Reddy, presidente ejecutivo de la cadena de comida rápida e informal Noodles & Co. Enfocarse demasiado en un sistema de calificación puede producir un sentido de seguridad falso.

La empresa dejó de realizar calificaciones numéricas hace siete años, pero sigue colocando a los trabajadores en categorías amplias como cumple con las expectativas. Reddy señaló que él y su equipo de liderazgo siguen cuestionando si están haciendo bien las evaluaciones y motivando a los empleados.

Otros dicen que tienen evidencia que muestra que los trabajadores contribuyen menos después de recibir una calificación baja. David Rock, director del NeuroLeadership Institute, una firma de investigación que aplica la neurociencia al entorno laboral, destacó que las calificaciones evocan una respuesta de amenaza en los trabajadores o una sensación de peligro, especialmente si no obtienen la calificación que esperan. Y la resaca de una mala nota puede durar meses, apuntó Rock.

Las empresas que han eliminado las calificaciones dicen que sus empleados se sienten mejor sobre su trabajo y, de hecho, escuchan más los comentarios de los gerentes en lugar de obsesionarse con un número. John Ritchie, un ejecutivo de RH de Microsoft, dijo que la práctica de la empresa tecnológica de calificar y clasificar a empleados desalentaba la toma de riesgos y la colaboración; dijo que desde que descontinuaron la práctica a finales de 2013, el trabajo en equipo ha mejorado.

Teníamos que cambiar y todo mundo lo sabía, apuntó Ritchie sobre el nuevo sistema de gestión de desempeño.

El nuevo método de The Gap se deshace de las calificaciones y las suple con sesiones mensuales de asesoría y conversaciones frecuentes entre empleado y gerente. Pero, los ejecutivos de RH tuvieron que convencer a los líderes de que el cambio no era sacrílego, según Eric Severson, codirector de RH de la empresa.

Rachel Feintzeig
Dow Jones

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