Visión sin acción es pura ilusión

La incompetencia se vence entrenando, facultando y motivando a los gerentes y al personal

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Le robamos una cita a Henry Ford para dramatizar con el título el dilema de la planificación estratégica, que tantas veces se queda por las ramas, sin aterrizar, y no produce los resultados esperados. En efecto, si fracasas al planificar, planificas tu fracaso, diría palabras más, palabras menos Benjamín Franklin. El problema se oculta en el proceso, sea porque algunas estrategias traen defectos de nacimiento o porque los planes fallan en la ejecución de las mismas.

¿Por qué fallan las estrategias?

Es norma que si reunimos a un grupo de mentes brillantes, conocedoras del ramo que enfrentan, los informamos adecuadamente, y se les permite expresarse libremente, la lluvia de ideas que generan tenderá a ser acertada. Y si se comprometen con sus propias iniciativas, el mandado está hecho. Sin embargo, en estas mismas palabras se esconden los peligros. Veamos por qué falla el proceso:

Fallas de origen que afectan a las estrategias:

Data inadecuada o insuficiente que causa desconocimiento o improvisación.

El desconocimiento del mercado y el entorno puede llevar a escoger estrategias inadecuadas al contexto.

El desconocimiento del cliente, igual, genera desaciertos.

Y el desconocimiento de la competencia puede resultar en acciones que simplemente la mimetizan, sin diferenciarse de ella.

Errores en la interpretación de la data. Una encuesta que indique que el Consumidor prefiere a la competencia no significa que debamos abandonar la batalla. La pregunta es por qué, y luego, cómo enfrentarlo.

Exceso de teoría y escasez de pragmatismo. A veces los consultores y asesores andan por las ramas, embelesados en su propio discurso; no aterrizan.

Las estrategias enlatadas a veces no se adaptan a la idiosincrasia de la empresa o de sus clientes y mercados.

La incompetencia, que significa no saber, no poder o no querer hacer las cosas bien, nos puede llevar directo al fracaso.

A veces, el desconocimiento de los nuevos procesos y las mejores prácticas conjuga un no sé con un no puedo, por las mismas razones.

Fallas de ejecución que afectan planes y procesos:

Círculos de confort irrompibles. Cuando las empresas caminan solas, no hay que empujarlas, dirán algunos. ¿Para qué esforzarse?

El miedo a lo nuevo puede agravar este atrincheramiento.

Falta de coordinación entre las áreas, particularmente entre el back y el front-office.

Ello puede conjugarse con procesos desalineados, como una línea de producción que no concuerda con el despacho, o un transporte que no atiende los requerimientos de Ventas, o del cliente. Incluso, los procesos mismos pueden estar desalineados con los planes y estrategias, en cuyo caso, salimos a ganar la carrera con el auto equivocado.

Falta de recursos. Todo mapa requiere algo de gasolina

Fallas en control y seguimiento

Carencia de una agenda de trabajo que ataque lo estratégico y lo operativo.

Ausencia de mediciones integrales que calibren tanto indicadores suaves, como la satisfacción del cliente, como duros, que pueden ir desde el tiempo de respuesta hasta la rentabilidad.

Discontinuidad, frustrante para cualquier trabajador y gerente.

El hombre es un animal de hábitos. La gente hace lo que sabe hacer, más si está acostumbrada a hacerlo, así lo haga mal.  Hay que retarlo a salir de su círculo habitual

¿Cómo enfrentamos a las fallas del proceso? 

Las estrategias, planes y procesos deben abordar tres niveles de atención: Lo urgente, lo importante y lo trascendental, es decir, atacar primero lo primero, buscando destrabar y re-potenciar el crecimiento, en ese orden, para catapultarlo a nuevos planos, cosa que significar romper con la inercia. Estas prioridades debe generarlas el proceso de planificación, lo que podemos hacer, lo que debemos hacer y lo que tenemos que hacer ya.

No caigamos en el perfeccionismo paralizante. Los análisis deben ser completos, más no llevados a ese extremo que nunca deja de sobar estadísticas porque lo importante es planificar para ejecutar. Las palabras del ex Secretario de Estado Unidos y ex Jefe del Estado Mayor Conjunto en los años de la Tormenta del Desierto,  el General Colin Powell, apuntan a este fin: Debes ser un demócrata en la planificación, pero un autócrata en la ejecución

La incompetencia se vence entrenando, facultando y motivando a los gerentes y al personal. En la medida de lo posible, vale limitar el riesgo de ejecución con pruebas, test markets o proyectos especiales, y cumplido el re-entrenamiento, sumarle el debido seguimiento y coaching para lograr la más correcta ejecución.

El secreto yace en hacer lo correcto correctamente 

Francisco J. Quevedo
MBA, ABD

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